1990-luvun taloudellinen kriisi pakotti etsimään entistä kannattavampia ja toimivampia työn tekemisen malleja. Työpaikoilla tehtiin runsaasti toimintaan ja tuotantotapoihin kohdistuvia muutoksia, joista työntekijäpuolella ei välttämättä ole ollut pelkästään hyvää kerrottavaa. Myös tutkimukset osoittavat, että uupuminen, stressi ja entistä pidemmät sairauslomat ovat lisääntyneet 2000-luvulle tultaessa.

Näiden kokemusten pohjalta Työterveyslaitoksen tutkija Kirsti Launis aloitti organisaation muutoksenteon tapoja koskevan tutkimuksen 1990-luvun loppupuolella.

– Minua häiritsi se, että ongelmiin haettiin hyvin usein 'syyllisiä', yksilöitä tai ryhmiä. Milloin ongelmat johtuivat ikääntyvistä työntekijöistä, milloin taas jostakin ammattiryhmästä. Sen sijaan muutoksen tekemisen tapaan ei työpaikoilla kiinnitetty juurikaan huomiota.

Launis sanoo tutkimustensa näkökulman aina olleen työterveyshuoltolähtöinen ainakin jossakin määrin. Hän muistuttaa, että työterveyshuoltolaki painottaa ennaltaehkäisyä ja sitä, että työterveyshuollon toiminta kohdistuu työhön ja työolosuhteisiin. Työterveyshuollon siis pitäisi tukea työpaikoilla tapahtuvia muutoksia ja ihmisten jaksamista työssään. Tosiasiassa kuitenkin työterveyshuolto on yhä useammin painottunut sairasvastaanotoksi.

Työn muutoksen ongelmat oli havaittu myös Helsingin kaupungin työterveyskeskuksessa ja sen aloitteesta Launiksen 1990-luvulla tekemä tutkimus sai jatkoa tämän vuosituhannen puolella. Launiksen, Annarita Kolin ja Juha Pihlajan muodostama tutkijaryhmä ryhtyi selvittämään työhyvinvoinnin ja toiminta- ja palvelutapojen muutosten yhteyksiä.

Tutkimuskohteina olivat kolme Helsingin kaupungin työterveyskeskuksen asiakasvirastoa, paperitehdas ja pankki. Tutkimusta rahoittivat Helsingin kaupungin lisäksi Työsuojelurahasto ja Helsingin yliopiston kehittävän työntutkimuksen yksikkö.

Punainen lanka kateissa

Pyrkimys uusiin, entistä toimivimpiin ja kustannustehokkaampiin työtekotapoihin ja organisaatioihin on aiheuttanut työpaikoilla paljon sähläystä, kitkaa ja toiminnan häiriöitä. Ei siis ole ihme, että työn punaisen langan koettiin olevan kateissa aika monessa tutkimuksessa mukana olleessa organisaatiossa.

– Ei suinkaan ollut itsestään selvää, että johto kokonaisuudessaan – puhumattakaan työntekijöistä – olisi ollut selvillä, mihin muutoksella pyritään ja mitä työn tekemisen arjessa halutaan muuttaa. Osa muutoksista koettiin epäjohdonmukaisiksi. Yhtenä päivänä korostettiin kaikkien osallistumisen tärkeyttä, mutta jo seuraavana päivänä saattoi tulla oleellisiakin muutoksia pelkkinä johdon käskytyksinä.

Launis sanoo ihmisten kokevan tällaiset tapahtumat epäoikeudenmukaisiksi ja uuvuttaviksi. Moni kertoi töihin tulemisen muuttuneen jopa vastanmieliseksi, kun ei koskaan etukäteen tiennyt, mikä työpaikalla odottaa.

– Harmistumista aiheutti myös se, ettei jotakin asiaa muutettaessa ollut ajateltu, mitä seurauksia siitä koituu, tai ettei muutoksia perusteltu kunnolla. Ja kuitenkin juhlapuheissa korostetaan sitä, kuinka tärkeää on kuunnella ihmisiä, jotka tuntevat työt ja joutuvat ne käytännössä tekemään. Ei ihme, että tällaisten kokemusten pohjalta suhtaudutaan epäillen muutoksiin.

Launis sanoo kuitenkin tavanneensa työpaikoilla myös paljon sellaisia ihmisiä, jotka ovat innokkaita oppimaan uutta ja tekemään työnsä uudella tavalla.

Syyttelystä keskusteluun

Tutkijan mukaan muutoksessa on kyse sekä tiedonkulkuongelmista että tiedon luonteesta. Esimerkiksi hän nostaa tilanteen, jossa johto esittelee alaisilleen uuden toimintastrategian. Se saattaa tapahtua sellaisin sanoin, joita kaikki eivät edes ymmärrä – puhumattakaan siitä, että ihmiset saisivat käsityksen, mitä uusi strategia tarkoittaa jonkin työyksikön tai yksittäisen työntekijän työssä.

– Ehkä yksi syy muutosten ongelmiin on, että meiltä on kadonnut arkisen yhdessä tekemisen tapa. Vaikka vuorovaikutuksen tärkeydestä puhutaan väsymiseen asti, johto ja työn tekeminen ovat erkaantuneet monella työpaikalla entistä kauemmaksi toisistaan. Monesti johto seurusteleekin keskenään ja toisten yritysten johtajien kanssa enemmän kuin omien alaistensa kanssa.

Tyypillinen vuorovaikutuksen muoto näyttäisi Launiksen mukaan olevan, että johto tiedottaa asioista ja tulevista muutoksista ylhäältä alaspäin ja työorganisaation alimmilla portailla purnataan. Purnausta tapahtuu jo siksikin, ettei ole käsitystä siitä, mitä muutospäätökset käytännön työssä tarkoittavat eikä muutosten sisällöstä ei juurikaan keskustella.

– Eihän siitä sujuvaa, innostavaa ja mukavaa työskentelyä voi syntyä, kun toinen yrittää muutosta ja toinen vastustaa sitä. Pahimmassa tapauksessa työpaikalla ajaudutaan syviin kriiseihin, joissa vain syytellään toinen toisiaan eikä pystytä puhumaan siitä, mikä muuttuu, miksi muutoksia tehdään ja mitä vanhassa tavassa oli hyvää tai huonoa.

Työhyvinvointi muuttuu

Yksin tutkimuksen tavoitteista oli löytää työhyvinvoinnille käsitteellistämisen väline, jonka avulla työhyvinvointia ja työn muutoksia voidaan tulkita uudella tavalla. Launis sanoo, ettei työhyvinvointi voi olla vain joku etukäteen rakennettava "työntekijää kuormittamaton olotila", vaan työhyvinvointi on tulosta työn sujuvuudesta ja yhteisestä aikaansaamisen tunteesta. Tutkimus osoitti myös, ettei työhyvinvointi ole joko "hyvä" tai "huono", vaan se on jatkuvasti muuttuva ilmiö.

– Erityisesti muutostilanteessa työhyvinvointi vaihtelee. Muutoksen eri vaiheissa saattaa välillä olla hyvinkin tiukkaa, mutta muutoksessa tarvitaan myös onnistumisia ja onnen hetkiä, jotta työssä jaksaisi, Launis huomauttaa.

– Työhyvinvointi on tunne, että työpäivä on sujunut hyvin ja että on saanut jotakin järkevää aikaan. Se on kokemus siitä, että on onnistunut työssään.

Muutos aina paikallinen

Kirsti Launis sanoo, ettei hän osaa antaa yksioikoisia ohjeita, joiden avulla työpaikoilla voitaisiin estää muutosten karikkojen aiheuttamat myrskyt. Sähläystä ja häiriöitä hänen mukaansa syntyy varmasti lähes aina. Tärkeää on, miten ne tulkitaan, miten niitä käsitellään yhdessä ja miten asioita ratkaistaan.

– Muutos on aina paikallinen ja kuhunkin työhön liittyvä. Sen vuoksi ei ole olemassa yhtä ja ainoaa oikeaa toimintatapaa muutoksen tekemiseen. Esimerkiksi "perinteisen" pankkivirkailijan työn muuttuminen sijoitusneuvonnaksi on erilainen kuin koulun siivoojan työn muuttuminen kouluemännäksi ja edelleen julkisen liikelaitoksen asiakaspalvelijaksi.

Yhteistä näille molemmille Launiksen mukaan on, että kummankin organisaation johto hakee toiminnalle uutta perusideaa, toimintakonseptia, joka olisi aiempaa taloudellisempi, toimivampi ja kilpailukykyisempi.

– Tämä muutospyrkimys synnyttää organisaation eri osissa hyvin erisuuntaisia päätöksiä ja toimenpiteitä, jotka tutkimuksessamme nimesimme 'muutoksen epäsynkrooneiksi'. Työhyvinvoinnin ongelmat liittyvätkin juuri näihin tapoihin, joilla yksittäisen työntekijän kannalta suuriakin 'työidentiteetin' muutoksia rakennetaan ja viedään eteenpäin. Organisaatiolla näyttää olevan harmittavan vähän keinoja ja välineitä tutkia tai käyttää hyväksi uusiin tilanteisiin sisältyviä kehitysmahdollisuuksia – niitä, joista todellinen kilpailukyky syntyisi, tutkija Kirsti Launis toteaa.

Annakati Mattila

– Projekti teetti paljon töitä, mutta kannatti ehdottomasti osallistua siihen. Omalla kohdallani erityisesti työn arviointikyky ja kirjallinen ilmaisu kehittyivät sen ansiosta selvästi, Maija Sarsila toteaa.

Projekti oli Helsingin kaupungin nuorisoasiankeskuksen pilottihanke. Vuosaaren nuorisotyöyksikön toiminnanjohtajan Miki Mielosen mielestä Vuosaari olikin oivallinen kohde tämänkaltaiselle projektille.

– Alue on muuttunut viime vuosina kovasti ja se on asettanut meidänkin toiminnallemme uusia vaatimuksia. Kehittämishanke perustuu yksinkertaistetulle hallintomallille, joka kokoaa piiriinsä koko Vuosaaren alueen. Näkökulma on laajentunut talotyöstä aluekohtaisuuteen, ja esimerkiksi Vuosaaren molemmat nuorisotalot on nyt keskitetty saman yksikön alle, Mielonen kertoo.

Muutoksista epävarmuutta

Helsingin nuorityössä tapahtui 2000-luvun alkupuolella runsaasti muutoksia, jotka herättivät nuorisoasiainkeskuksen henkilöstön keskuudessa myös vastustusta ja epävarmuutta.

Organisaatiomuutokset, sopeuttamistoimenpiteet ja toimipisteiden lopettamispäätökset näkyivät selvimmin juuri paikallisella tasolla. Työyhteisöjä pantiin uusiksi ja työn organisointia muutatettiin oleellisesti. Muutoksia tuli toinen toisensa perään, ja jatkuvat muutokset aiheuttivat hämmennystä ja aiheuttivat kritiikkiä työntekijöiden keskuudessa. Myös Vuosaaressa lopetettiin yksi toimipiste.

Vuosaaressa toteutetun hankkeen tavoitteena oli kehittää nuorisoyksikön toimintaa ja saada yksikön henkilöstö mukaan muutosprosessiin. Alku ei vaikuttanut kovin lupaavalta. Läheskään kaikilta yksikön 15 työntekijästä ei edes kysytty, halusivatko he lähteä mukaan projektiin.

Henkilökunnan joukossa oli Maija Sarsilan mukaan sellaisiakin, jotka eivät välttämättä ymmärtäneet, mitä hankkeella haettiin.

– Itse en päässyt mukaan ensimmäiseen kokoukseen enkä tiennyt, mistä oikeastaan oli kysymys. Kun toukokuussa 2002 pidetyssä kokouksessa sovittiin seuraavan syksyn aikatauluista, jäi vielä silloinkin hiukan hämäräksi, mihin projektilla pyrittiin.

Sarsila arvioikin ontuvan ennakkotiedottamisen aiheuttaneen sen, että hanketta kohtaan esiintyi jonkin verran kriittisyyttä ja että monet olisivat halunneet pitäytyä vanhoissa, tutuksi tulleissa toimintatavoissa.

Arkuus karisi ajan myötä

Hanke saatiin käyntiin Työterveyslaitoksen asiantuntijoiden vetoavulla, ja projektin kokeiluvaiheen kokouksissa olivat mukana niin työterveyshuollon kuin nuorisoasiain toimistonkin edustus. Projektin edetessä vetovastuu siirtyi Miki Mieloselle. Vaikka hän yksikön toiminnanjohtajana vetikin kokoukset, kaikki osallistujat yhdessä suunnittelivat niiden sisällöt.

– Kun vertaa vuoden 2003 alun ensimmäisiä tapaamisiamme vuotta myöhemmin pidettyihin, ero oli huikea. Aluksi arkuus oli käsin kosketeltavissa ja puheenvuoroja sai suorastaan lypsää. Vähitellen kokouksissa alettiin puhua entistä vapautuneemmin ja mielipiteiden kirjo kasvoi, Mielonen kertoo.

Hän sanoo, että puolentoista vuoden aikana puhuttiin ennen muuta työstä ja puntaroitiin sitä, minkä vuoksi nuorisotyöyksikkö on olemassa ja miksi nuorisotyötä tehdään.

Maija Sarsila tähdentää, että projekti oli melkoinen valmennus uuteen, entistä laajempaan ajatteluun. Hänen näkemyksensä mukaan se muutti työn tekemisen entistä mielekkäämmäksi ja toi siihen uusia näkökulmia.

– Jouduimme itse miettimään, ketkä kuuluvat meidän kohderyhmäämme ja ketkä ovat asiakkaitamme. Jouduimme myös asettamaan asiat uuteen tärkeysjärjestykseen. Kaikesta tästä muodostui pitkä prosessi, jonka aikana kehitettiin ja suunniteltiin uusia työmuotoja. Käytännössä se näkyy toiminnan monipuolistumisena sekä siinä, että yhä useampi vuosaarelaisnuori kohtaa nykyisin nuorisoasiainkeskuksen väkeä, Sarsila kertoo.

Oma motivaatio ratkaisee

Maija Sarsilan mukaan uusien työmuotojen kehittämisessä on pitkälti kysymys omasta motivaatiosta. Jos omakohtaista halua työn kehittämiseen ei ole, ei tavoitteeseen päästä pakottamalla.

– Parhaiten kehittämisessä onnistuu, kun on ammattitaitoa, luovuutta ja halua kehittää omaa työtä, Sarsila tähdentää.

Vaikka Sarsila ja Mielonen pitävät projektia onnistuneena, he eivät olisi ihan heti valmiita vastaavaan ponnistukseen uudestaan. Mielonen arvioi, että Vuosaaresta ei nyt löytyisikään resursseja samanlaiseen urakkaan. Hänen mukaansa Vuosaaren kaltaisessa projektissa onnistuminen vaatii pohdiskeluille hyvää vetäjää, jonka johdolla kaikki tehtävät saadaan puretuksi pieniin osiin, sitten ajatelluksi uusiksi ja lopuksi kootuksi uudelleen kokonaisuudeksi.

– Vaikka emme hakeneet mitään järisyttäviä uusia innovaatioita, oli haastavaa tuottaa itse uusia toimintakonsepteja ja toimintamuotoja. Mielestäni onnistuimme tässä työssä hyvin.

Mielosen mukaan nuorisotyössä on ollut liikaa hetkessä tekemisen kulttuuria. Asioita ei ole pohdittu pitkällä tähtäimellä eikä ole osattu kirjata niitä ylös. Ainakin Vuosaaressa tilanne on nyt muuttunut projektin ansiosta, sillä asioita dokumentoidaan entistä enemmän. Sen ansiosta niihin on helppo palata myöhemmin uudelleen. Hankkeen synnyttämä aineisto ei myöskään ole toiminnanjohtajan kaapissa lukkojen takana, vaan se on vapaasti kaikkien työntekijöiden käytettävissä.

Kaikki eivät onnistu

Vuosaaren onnistuneen pilottihankkeen innoittamana myös eräissä muissa Helsingin kaupungin nuorisotyöyksiköissä on ryhdytty virittelemään vastaavia projekteja.

Nuorisoasiainkeskuksen pääluottamusmiehen Timo Lautaniemen mukaan uudet hankkeet eivät ole ottaneet ilmaa siipiensä alle yhtä hyvin kuin Vuosaari. Hän kertoo seuranneensa erityisesti Haagan yksikön yritystä:

– Siinä on ollut melkoisia käynnistysongelmia. Vetäjien almanakat eivät ole tahtoneet sopia yhteen eikä kertaakaan ole ollut sellaista palaveria, että kaikki osapuolet olisivat olleet yhtä aikaa läsnä.

Lautaniemi kuuluttaa myös jatkuvuuden perään. Hän sanoo, että kaikista projekteista pitäisi saada palaute. Silloin niistä voisivat ottaa oppia sekä projektissa mukana olleet että ulkopuolisetkin. Hänen mielestään se olisi juuri nyt erityisen tärkeää, kun nuorisoasiainkeskuksessa on tapahtunut suuria muutoksia niin organisaatiossa kuin toimintatavoissakin.

Annakati Mattila